概览

章节	分数预估	选择	综合	论文
第01章 信息化发展	15~20	√
第02章 信息技术发展		√
第03章 信息系统治理		√
第04章 信息系统管理		√
第05章 信息系统工程		√	√	√
第06章 项目管理概论	30~40	√	√	√
第07章 项目立项管理		√	√	√
第08章 项目整合管理		√	√	√
第09章 项目范围管理		√	√	√
第10章 项目进度管理		√	√	√
第11章 项目成本管理		√	√	√
第12章 项目质量管理		√	√	√
第13章 项目资源管理		√	√	√
第14章 项目沟通管理		√	√	√
第15章 项目风险管理		√	√	√
第16章 项目采购管理		√	√	√
第17章 项目干系人管理		√	√	√
第18章 项目绩效域		√	√	√
第19章 配置与变更管理	10~15	√	√	√
第20章 高级项目管理		√	√	√
第21章 项目管理科学基础		√
第22章 组织通用治理		√
第23章 组织通用管理		√
第24章 法律法规与标准规范		√

一、信息化发展

1.1 信息

• 信息定义：用来消除随机不定性的东西
• 信息单位：比特
• 信息 7 个质量属性：（精完可及经验安）
  • 精确性
  • 完整性
  • 可靠性
  • 及时性
  • 经济性
  • 可验证性
  • 安全性

1.2 信息系统

• 信息系统定义：通过输入数据，进行加工处理，产生信息的系统
• 信息系统组成部分：硬件、软件、数据库、网络、存储设备、感知设备、外设、人员、规程
• 信息系统分类：电子商务系统、事务处理系统、管理信息系统、生产制造系统、电子政务系统、决策支持系统
• 信息系统生命周期（5 阶段）
  • 系统规划：可行性分析与项目开发计划
  • 系统分析：需求分析
  • 系统设计：概要设计、详细设计
  • 系统实施：编码、测试
  • 系统运维：维护

1.3 信息化

• 信息化核心：全体社会成员努力、应用先进社会生产工具、推动社会上层建筑的改革、全面提升国家综合实力、社会文明素质、人民生活质量
• 信息化内涵：信息网络体系、信息产业基础、社会运行环境、效用积累过程

1.4 国际信息化体系的6个要素

• 上鹰（应用 —— 龙头）
• 下鸡（技术和产业 —— 基础）
• 左人（人才 —— 成功之本）
• 右龟（法律规范 —— 保障）
• 中资网（资源 —— 核心；网络 —— 设施）

1.5 组织信息化的趋势

产品（物质 → 信息，处理功能越来越强）

→ 产业（资源、要素优化重组）

→ 社会生活（整个社会体系采用先进信息技术）

→ 国民经济（生产、流通、分配、消费联成一体）

1.6 国家信息化发展战略总目标

建设网络强国（3 个步骤）：

1. 2020年，部分领域达到国际先进水平；
2. 2025年，根本改变核心关键技术受制于人的局面；
3. 21世纪中叶，全面支撑现代化国家建设。

1.7 新基建

• 7 大领域：（用 5 个 G 的工业大数据，给城际高铁进行人工的特高压充电）
  • 5G 基建
  • 工业互联网
  • 大数据中心
  • 城际高速铁路和城际轨道交通
  • 人工智能
  • 特高压
  • 新能源汽车充电桩
• 3 种基础设施
  • 信息基础设施（技术新）：（算力网络 - 信息 - 技术）
    • 新一代信息技术演化
    • 通信网络：5G、物联网、工业互联网
    • 新技术：人工智能、云计算、区块链
    • 算力：数据中心、智能计算中心
  • 融合基础设施（应用新）：（智慧升级 - 融合 - 应用）
    • 支撑传统基础设施转型升级（智慧交通、智慧能源）
  • 创新基础设施（平台新）：（公益科教 - 创新 - 平台）
    • 具有公益属性（重大科技、科教、产业技术）

1.8 工业互联网

新一代信息通信技术与工业经济深度融合的新型基础设施、应用模式和工业生态，是第四次工业革命的重要基石。

1.8.1 平台体系的4大层级

• 网络（是基础）
  • 3 大部分体系：网络互联、数据互通、标识解析；
  • 典型技术：工业总线、时间敏感网络（TSN）、确定性网络
• 平台（是中枢）
  • 4 个层级：边缘层、IaaS、PaaS、SaaS；
  • 4 个作用：数据汇聚；建模分析；知识复用；应用创新
• 数据（是要素）
  • 3 个特征：重要性、专业性、复杂性；
• 安全（是保障）
  • 3 个特点：涉及范围广、造成影响大、防护基础弱；

1.8.2 6大应用模式

• 平台化设计；
• 智能化制造；
• 网络化协同；
• 个性化定制；
• 服务化延伸；
• 数字化管理

1.9 车联网

• 车联网的 3 层体系：
  • 云系统：服务器及信息平台，汇聚了多源海量信息；
  • 管系统：网络通信或通信协议，实现车辆自组网及多种异构网络之间的通信与漫游；
  • 端系统：泛在通信终端，采集与获取车辆的智能信息，感知行车状态与环境
• 车联网的 3 类场景应用：实用类场景；便捷类场景；效率类场景

1.10 乡村振兴战略

建设基础设施、发展智慧农业、建设数字乡村

1.11 两化融合

信息化和工业化的高层次的深度融合。核心就是信息化支撑，追求可持续发展模式。

两化的 4 个方面融合：

• 技术融合：工业技术与信息技术融合（产生新的技术，推动技术创新）；
• 产品融合：信息技术渗透到产品中（增加产品的技术含量）；
• 业务融合：信息技术应用到企业各环节（推动企业业务创新和管理升级）；
• 产品衍生：信息化和工业化融合（催生新产业，形成新兴业态）

1.12 智能制造

智能制造的能力成熟度模型：

• 4 个能力要素：人员、技术、资源、制造；
• 5 个等级：（划范集优引）
  • 一级（规划级）：能对核心业务活动进行流程化管理；
  • 二级（规范级）：实现单一业务活动的数据共享；
  • 三级（集成级）：实现跨业务活动间的数据共享；
  • 四级（优化级）：实现对核心业务活动的精准预测和优化；
  • 五级（引领级）：实现产业链协同并衍生新的制造模式和商业模式

1.13 消费互联网

• 消费互联网的 2 个属性：媒体属性、产业属性；
• 建立了“无身份社会”，未来会加快发展线下向“上”融合和线上向“下”拓展的双向消费形态

1.14 数字中国

• 数字中国的 4 个维度：数字经济；数字社会；数字政府；数字生态。

1.15 数字经济

• 数字产业化：数字产品制造业、数字产品服务业、数字技术应用业、数字要素驱动业
• 产业数字化：数字化效率提升业
  • 社会维度：变革生产工具、数字资源为生产要素、重构`产品结构；
  • 市场维度：信息网络为市场配置纽带；服务平台为产品生态载体；
  • 两个维度有机融合：以数字善治为发展机制条件
• 数字化治理：
  • 数字化治理的核心特征：全社会的数据互通、数字化全面协同、跨部门的流程再造
  • 数字化治理的 3 个内涵：对数据的治理；运用数据进行治理；对数字融合空间进行治理。
• 数据价值化（3 化）
  • 数据资源化：使无序的原始数据成为有序（提升数据质量，形成数据使用价值）
  • 数据资产化：通过流通交易带来经济利益（形成数据交换价值）
  • 数据资本化：数据信贷融资与数据证券化两种方式（实现数据要素社会化配置）

1.16 数字政府

1.16.1 数字政府的关键词

共享、互通、便利。

1.16.2 数字政府的主要内容

• 一网通办：依托于一体化在线政务服务平台，推动线上只登录一次即可全网通办。
• 跨省通办：在办理地之外的省市提出事项申请或在本地提出办理其他省市事项申请
  • 跨省通办的 3 种办理模式：全程网办；代收代办；多地联办。
• 一网统管：统筹管理网格，统一城市运行事项清单；
  • 一网：政务云、政务网、政务大数据中心；
  • 一屏：整合多个部门数据，反应城市运行情况；
  • 联动：畅通各级指挥体系，为跨部门、跨层级联勤联动提供快速响应能力；
  • 预警：基于多维、海量、全息数据汇集，实现城市运行体征的智能预警；
  • 创新：以信息流、数据流推动业务流程全面优化和管理创新。

1.17 数字社会

1.17.1 数字民生的3个重点

普惠；赋能；利民。

1.17.2 智慧城市

• 4 大智慧城市群：京津冀；长三角；粤港澳；中西部；
• 5 个核心能力：数据治理；数字孪生；边际决策；多元融合；态势感知；
• 5 阶段生命周期：规划设计、部署实施、运营管理、评估改进、创新发展；
• 5 位 1 体：城市治理、民生服务、生态宜居、产业经济、精神文明；
• 5 级成熟度模型：（划理同优引）
  • 一级（规划级）：策划发展，明确职责，初步开展数据采集和应用；
  • 二级（管理级）：多领域实现单项应用；全生命周期实施管理；
  • 三级（协同级）：推动融合创新，实现跨领域的协同改进；
  • 四级（优化级）：深度融合，推进城市竞争力持续提升；
  • 五级（引领级）：敏捷发展，物理、社会、信息三元空间融合演进和共生共治，引领城市集群治理联动。

1.17.3 数字乡村

• 2035年：农业农村现代化基本实现；
• 21世纪中叶：全面建成数字乡村

1.17.4 数字生活

生活工具数字化；生活方式数字化；生活内容数字化。

1.18 数字生态

为加快建设数字经济、数字社会、数字政府提供良好环境和有力支撑。

• 数据要素市场：实现数据流动的价值或者数据在流动中产生价值；
• 数字营商环境：（5 个 1 级指标）
  • 数字支撑体系；
  • 数据开发利用与安全；
  • 数字市场准入；
  • 数字市场规则；
  • 数字创新环境。

1.19 数字化转型

• 数字化转换、数字化升级基础上，进一步触及组织核心业务，新建一种业务模式；
• 系统性、彻底性重新定义

1.19.1 智慧转移

S8D 模型：

• 智慧 → 数据过程：信息系统规划、建设、运行过程（会植果树）
• 数据 → 智慧过程：指数据的开发利用和资源管理的过程（对生狗急）

1.20 元宇宙

与现实世界映射与交互的虚拟世界，是平行于现实世界运行的数字生活空间。2021年是元宇宙元年。

• VR & AR：虚拟现实-VR（真实的你带进虚拟）；增强现实-AR（虚拟影像在现实世界中呈现）
  • 时空性：空间上虚拟、时间上真实；
  • 真实性：既有现实世界的数字化复制物，也有虚拟世界的创造物；
  • 独立性：与外部真实世界既紧密相连，又高度独立的平行空间；
  • 连接性：永续的、广覆盖的虚拟现实系统。
• 元宇宙的 3 个必须：永远存在、去中心化、能与现实相连；
• 元宇宙的 3 个阶段：数字孪生、数字原生、虚实共生；
• 元宇宙的 6 大技术（BIGANT）：区块链、交互技术、电子游戏技术、人工智能技术、网络及运算技术、物联网技术；
• 元宇宙的 4 大特征：沉浸式体验、虚拟身份、虚拟经济、虚拟社会治理；
• 元宇宙的 5 个发展演进阶段：数字人 → 数字人生 → 数字组织 → 数字生态 → 数字社会治理；

二、信息技术发展

三、信息系统治理

四、信息系统管理

五、信息系统工程

六、项目管理概论

6.1 项目

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作（结果独特并可验证，可以有形，可以无形）

6.1.1 项目的三个特点

• 临时性：有明确的起点和终点；不一定意味着持续时间短；
• 独特性：过程独特、结果独特；部分重复不影响整体独特。独特性带来不确定性。
• 渐进明细性：范围、目标、计划等由粗到细逐步完善。

6.1.2 项目终止的几种情况

• 做完了；
• 做不完了；
• 没钱做了；
• 没资源做了；
• 不用做了；
• 不让做了。

不管什么原因终止，都进入收尾流程。

6.1.3 项目的作用

• 驱动变更：推动组织从一个状态（当前状态）转到另一个状态（将来状态）。
• 创造价值：
  • 有形价值：货币资产、股东权益、固定资产、工具、市场份额等
  • 无形价值：商誉、品牌认知度、公共利益、战略联盟等

6.2 项目管理

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

6.2.1 项目管理的重要性

• 达成业务目标；
• 满足干系人的期望；
• 提高可预测性；
• 提高成功的概率；
• 交付正确的产品；
• 解决问题和争议；
• 及时应对风险；
• 优化组织资源的使用；
• 识别、挽救或中止失败项目；
• 管理制约因素；
• 平衡制约因素对项目的影响；
• 以更好的方式管理变更

6.3 项目成功的标准

• 完成范围、进度、成本、质量等管理测量指标；
• 完成项目效益管理计划；
• 达到已商定的财务测量指标；
• 达到非财务目标；
• 组织成功转移到“将来状态”；
• 履行合同条款和条件；
• 达到组织战略、目的和目标，使干系人满意；
• 可接受的客户/最终用户的采纳度；
• 将可交付成果整合到组织的运营环境中；
• 满足商定的交付质量；
• 遵循治理规则；
• 满足商定的其他成功标准或准则

6.4 影响项目运行的环境因素

6.4.1 事业环境因素（EEFs）

事业环境因素就是：客观存在的、团队不能控制的大环境因素；能够对项目产生积极或消极的影响；提高或限制项目灵活性。

• 组织内部：组织文化、组织结构、基础设施、设施地理分布、信息技术软件、资源可用性、员工能力（员工能力是唯一可以更新的因素）
• 组织外部：市场条件、商业数据库、行业标准、监管环境、社会和文化影响、学术研究

6.4.2 组织过程资产

组织特有、历史遗留、团队可以控制、可以参照、更新、增补。

• 【安】安保和安全：对设施访问、数据保护、保密级别的程序和实践
• 【知】知识资产：成员、专家的隐性知识
• 【数】数据资产：数据库、数据；文件库、工件；度量指标
• 【理】治理文件：政策、流程
• 【过】过程资产：模板、框架；工具、方法；PMO 资源

6.5 组织结构

• 职能型：兼职项目经理（联络员）；项目经理几乎无权；职业路径清晰；横向联系薄弱；
• 矩阵型：资源利用率高、有利于跨部门协调；多头领导；管理难度大；资源争夺；
  • 弱矩阵型：兼职项目经理（协调员）；职权：小；项目经理＜职能经理
  • 平衡矩阵：职权：小~中；项目经理 = 职能经理
  • 强矩阵：职权：中~高；项目经理＞职能经理；项目经理全职；有项目经理的经理；
• 项目型：项目经理几乎全权；有利于指挥、沟通方便；重复配置、不利于知识共享、无家可归；

6.6 项目管理办公室（PMO）

• 支持型
• 控制型
• 指令型

6.6.1 项目管理办公室的职能

1. 对 PMO 所辖全部项目的共享资源进行管理；
2. 识别和制定项目管理办法、最佳实践和标准；
3. 指导、辅导、培训和监督；
4. 通过项目审计，监督项目对项目管理标准、政策、程序和模板的合规性；
5. 制定和管理项目政策、程序、模板及其他共享的文件（组织过程资产）；
6. 对跨项目的沟通进行协调

6.7 项目经理

项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

6.7.1 项目经理的影响力范围

• 项目：
  • 领导项目团队实现项目目标和干系人的期望
  • 利用可用资源，平衡相互竞争的制约因素
  • 承担项目发起人、团队成员与其他干系人之间的沟通者
• 组织：
  • 需积极地与组织内其他项目经理互动
  • 在组织内扮演着强有力的倡导者角色
  • 应提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能
• 行业：应时刻关注行业的最新发展趋势
• 专业学科：持续的知识传递和整合
• 跨领域：担任非正式的宣传大使

6.7.2 项目经理的三个能力

• 项目管理：可以帮助达成项目目标；
• 战略和商务：有助于项目经理了解与项目相关的商业因素；
• 领导力：指导、激励和带领团队。包括：协商、抗压、沟通、解决问题、人际关系技能
  • 人际交往：占据项目经理工作的绝大部分；
  • 领导者品质和技能：有远见、乐观、乐于合作、关注重要的事情等；
  • 政策和权力：
    • 专家权力：个人专业技能
    • 参照权力：个人优秀品质
    • 地位权力：组织授予职位
    • 奖励权力：职位可行使的奖励
    • 惩罚权力：职位可行使的惩罚

6.7.3 项目经理的两个角色

• 领导者：指导、影响与合作；激发信任；做正确的事；关注愿景、一致性和动力、激励；
• 管理者：利用职位权力；依赖控制；正确地做事；关注问题的解决；

6.7.4 项目经理的几种领导力风格

放任型、交易型、服务型、变革型、魅力型、交互型；

6.8 项目生命周期

项目生命周期是项目从启动到收尾所经历的一系列阶段，阶段名称和数量视具体项目而定。（时间维度划分）

6.8.1 项目通用生命周期（4个通用阶段）

• 启动项目；
• 组织与准备；
• 执行项目工作；
• 结束项目

6.9 产品生命周期

产品生命周期是从项目开始到项目结束再到项目产品运行生命终止（退出市场）的全过程。

6.9.1 项目通用生命周期特征

• 成本与人力投入：开始“缓慢增加”，“执行工作”达到最高，结束时“迅速回落”；
• 风险与不确定性、干系人的影响力、变更的数量：项目开始时最大，后续“逐步降低”；
• 变更的代价、风险的影响：项目开始时较小，后续“显著增高”

6.10 开发生命周期

项目生命周期内与开发相关的一个或多个阶段。

6.10.1 4种开发生命周期的区别

6.11 项目管理过程组（5个通用过程）

5 个通用过程组：启动；规划；执行；监控；收尾（按管理操作纬度划分）

5 大过程组可以在每个项目阶段执行和重复执行，也可以在整体项目层面执行和重复执行。

过程组和过程组之间也可以相互交叠。

6.11.1 预测型项目管理过程组

• 启动过程组：定义并批准项目或阶段；
• 规划过程组：定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划；
• 执行过程组：在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划；
• 监控过程组：定期测量和监控进度、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施；
• 收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段

6.11.2 适应型项目管理过程组

• 启动过程组：识别关键干系人，每个迭代期开展，频繁回顾和重新确认项目章程；
• 规划过程组：让尽可能多的团队成员和干系人参与到规划过程；
• 执行过程组：每次迭代都在一个很短的固定时间段内开展工作，干系人和团队基于演示来进行回顾性审查；项目经理授权团队成员自行安排具体工作；
• 监控过程组：通过维护包含工作和变更的未完成清单，对进展和绩效进行跟踪；
• 收尾过程组：对工作进行优先级排序，以便首先完成最具业务价值的工作

6.12 十大知识领域

七、项目立项管理

7.1 立项流程汇总

7.2 立项管理的4个阶段

• 项目建议；
• 初步可行性研究；
• 详细可行性研究；
• 评估与决策

初研和细研可合二为一；但细研不可缺少；小项目一般只做细研；升级改造项目只做初研和细研

7.2.1 初步可行性研究

对项目前景初步评估；可以和详细可行性研究合二为一；形成初步可行性研究报告；

7.2.1.1 初步可行性研究内容

主要内容基本与详细可行性研究相同：

• 需求与市场预测；
• 设备与资源投入分析；
• 空间布局；
• 项目设计；
• 项目进度安排；
• 项目投资与成本估算

7.2.2 详细可行性研究

不可省略，必须要有；提交可行性研究报告；

7.2.2.1 详细可行性研究方法

• 投资估算法；
• 增量净效益法（有无比较法）；
• 经济评价法；
• 市场预测法

7.2.2.2 详细可行性研究内容

• 市场需求预测；
• 经济评价及综合分析；
• 部件和投入的选择供应；
• 架构及技术方案；
• 技术与设备选择；
• 网络物理布局设计；
• 投资；
• 成本估算与资金筹措

7.2.2.3 详细可行性研究估算

• 否定或初步肯定（±30%）
• 初研（±20%）
• 细研（±10%）
• 设计开发时（±5%）

7.2.2.4 详细可行性研究成本

• 经营成本（研发成本、行政管理费、销售费用）
• 非经营成本（财务费用和折旧）

7.2.3 辅助研究

• 包括项目的一个或几个方面，但不是所有方面；
• 只能作为初步可行性研究、详细可行性研究的前提或辅助；
  • 辅助研究的费必须和项目可行性研究的费用一并考虑；
  • 可在初步可行性研究之前进行，也可以在完成可行性研究之后进行

7.2.4 评估与决策

项目评估由第三方（国家、银行或有关机构）来审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性；为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。其最终成果是《项目评估报告》。

• 评估依据：项目建议书、可行性研究报告、初审意见、关键建设条件和协议文件；
• 评估步骤：成立评估小组、开展调查研究、评估、评估报告、专家论证会、发布报告

7.3 项目建议

《项目建议书》（立项申请）是建设单位向上级主管部门提交的、对拟建项目框架性的总体设想；是上级选择项目、可行性研究的依据。

包含：必要性、必须条件、市场预测（项目、产品方案）

7.4 可行性研究

可行性包括：可能性、效益性和必要性，三者缺一不可。

• 技术可行性：技术能力、开发风险、人力资源有效性、物资可用性【技术可行性分析往往决定了项目的方向】
• 经济可行性：
  • 支出分析：一次性和非一次性；
  • 收益分析：直接和间接；
  • 收益投资比和投资回收期分析、敏感性分析
• 社会效益可行性：
  • 对组织内部：品牌、竞争力、技术创新、人员提升、管理提升；
  • 对社会发展：公共、文化、环境、社会责任感
• 运行环境可行性：运行环境是制约系统发展效益的关键；
• 其他方面的可行性：法律可行性、政策可行性等；

八、项目整合管理

• 8.1 制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理的文件；
• 8.2 制定项目管理计划：定义、准备和协调所有子项目，整合为一份综合的项目管理计划；
• 8.3 指导与管理项目工作：领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准的变更；
• 8.4 管理项目知识：使用现有知识并生成新知识；
• 8.5 监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展，以实现绩效目标；
• 8.6 实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，变更管理；
• 8.7 结束项目或阶段：终结项目、阶段或合同的所有活动

8.1 项目整合管理的目标

• 资源分配；
• 平衡竞争性需求；
• 研究各种备选方案；
• 裁剪过程以实现项目目标；
• 管理各知识领域之间的依赖关系

8.2 项目整合管理三个层面整合

过程、认知、背景

8.3 敏捷方法中的整合

• 团队成员：以领域专家的身份参与整合，自行决定并控制产品规划和交付；
• 项目经理：授权给团队，重点关注营造一个合作型的决策氛围；

8.4 制定项目章程

8.4.1 输入

• 立项管理文件（项目建议书、可行性研究报告、项目评估报告等）：立项管理文件是在项目之前制定，不是项目文件，项目经理不可以更新或修改，需要定期审核；
• 协议（合作、意向书、备忘录等）

8.4.2 工具

• 专家判断（人人都可以是专家）
• 数据收集技术：
  • 头脑风暴：短时间内、大量创意、畅所欲言、庭外判决原则；
  • 访谈：直接交谈；
  • 焦点小组：同职能、主题的专家
• 人际关系与团队技能：
  • 引导：跨职能、协调干系人差异；
  • 冲突管理：达成一致意见；
  • 会议管理：面对面效果最好、有时也要虚拟会议

8.4.3 输出

• 项目章程：
  • 委派的项目经理及其权责；
  • 项目的目的、目标、项目的成功标准、退出标准；
  • 高层级需求、高层级项目描述、高层级的战略和运营假设条件和制约因素；
  • 主要可交付成果、总体里程碑进度计划、预先批准的财务预算、整体项目风险、关键干系人名单；
  • 项目审批要求、批准项目章程的人员；
• 假设日志：整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素；

8.4.4 注意点

• 项目由项目以外的实体来启动，经批准的项目章程意味着项目的正式启动；
• 项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系，不要把项目章程看做合同；
• 最好在指定项目章程时就任命项目经理，最晚也必须在规划开始之前

8.5 制定项目管理计划

8.5.1 输入

• 项目章程（作为初始规划的起点；提供高层级信息，供进一步细化）
• 其他知识领域规划过程的输出（其他规划过程所输出的任何基准和子管理计划）

8.5.2 工具

• 数据收集技术：
  • 头脑风暴、焦点小组、访谈；
  • 核对单（检查是否包含所需的全部信息）

8.5.3 输出

• 《项目管理计划》
  • 10个子计划（范、需、进、成、质、资源、沟通、风险、采购、干系人）
  • 3大基准（范围基准、进度基准、成本基准）
  • 6个组件（变更、配置、生命周期、开发方法、管理审查、绩效测量）

8.5.4 注意点

• 可概括、可详细，通过不断更新来渐进明细。
• 一旦被确定为基准，只能经实施整体变更控制过程批准后，才能变更。

8.5.5 开工会议

开工会议（kick-off meeting）：

• 小型项目：启动之后就开；
• 大型项目：
  • 规划工作完成、执行阶段开始传达项目目标；
  • 获得团队对项目的承诺；
  • 阐明每个干系人的角色和职责；
  • 获得主要干系人对项目管理计划的一致认可

8.6 指导与管理项目工作

8.6.1 输入

• 《项目管理计划》（干计划的事）
• 批准的变更请求（干批准的变更）

8.6.2 工具

• 项目管理信息系统 PMIS（事业环境因素、配置管理系统、工作授权系统等）
• 会议（开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、问题解决会议等）

8.6.3 输出

• 可交付成果（也包括项目过程的各类文档、计划；干成果）
• 工作绩效数据（执行中收集的第一手数据；干数据）数据 → 信息 → 报告；
• 问题日志（问题类型、问题提出者和提出时间、问题描述、责任人、解决期限、问题优先级、问题状态、最终解决情况等）
• 变更请求：
  • 纠正措施（纠偏差）：为使项目工作绩效重新与计划一致；
  • 预防措施（防风险）：为确保项目工作的未来绩效符合计划；
  • 缺陷补救（补质量）：为修正不一致的产品；
  • 更新（通常改基准）：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更；

8.7 管理项目知识

• 显性知识：文字、图片和数字等；易编撰、易分享、易保留；缺乏情境、易做不同解读；
• 隐性知识：信念、洞察力、经验等；蕴含情境；很难编撰、很难保存；

8.7.1 输入

• 项目文件（项目团队派工单、干系人登记册、供方选择标准）

8.7.2 工具

• 知识管理（分享隐性知识）人际交往、兴趣小组、会议、工作跟随、论坛、专题讲座、研讨会、讲故事、茶座、交互式培训
• 信息管理（分享显性知识）经验教训登记册、图书馆服务、信息收集、项目管理信息系统

8.7.3 输出

• 经验教训登记册（初期创建；整个过程不断更新；结束时归入组织过程资产）

8.8 监控项目工作

• 监督：包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进。贯穿项目始终。
• 控制：包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。

8.8.1 输入

• 项目管理计划（监控需要实际和计划做比较）
• 工作绩效信息（汇总各知识领域的监控子过程输出的工作绩效信息）

8.8.2 工具

• 数据分析：偏差分析、趋势分析、挣值分析、根本原因分析、备选方案分析等

8.8.3 输出

• 工作绩效报告：汇编绩效数据和绩效信息的实物或电子文件；状态报告、进展报告

8.9 实施整体变更控制

8.9.1 输入

• 《项目管理计划》（变更管理计划中有变更的流程）
• 工作绩效报告（用于评估变更的影响）
• 变更请求

8.9.2 工具

• 会议、变更控制工具

8.9.3 输出

• 批准的变更请求（审批通过，传输给指导与管理项目工作去“干变更”）
• 《项目管理计划》更新（对基准的变更，只能针对今后的情况，不能变更以往的绩效）
• 项目文件更新（变更日志：审批通过和不通过的都要更新变更日志中的状态）

8.9.4 变更的几个注意点

• 任何时间任何干系人都可以提出变更请求；
• 可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录；
• 每个变更都必须由一位责任人批准、推迟或否决，应在项目管理计划中指定这位负责人；
• 必要时，应由变更委员会（CCB）来开展实施整体变更控制过程；
• 实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任。

8.9.5 变更控制委员会CCB

• 负责审议、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定；
• CCB 是决策组织，不是作业机构。可以多方人员共同组成，也可以只一个人组成；
• CCB 不是必须要有，也不是所有的变更请求都必须要由 CCB 来审批

8.9.6 变更的8步流程

1. 变更申请：任何干系人都能提，也可口头提，但必须书面记录（PM 或 CMO 收集记录）
2. 对变更的初审：确认变更必要性；确保信息充分；达成共识**（方式为文档的审核流转）**（PM 或 CMO 收集记录）
3. 变更方案论证：评估影响，论证可行性**（技术评估、经济评估、大型项目需要 CAB 参与评估）**
4. 变更审查：方式为文档会签、正式会议等，设计目标和成果变更，客户意见为核心
5. 发出通知并实施：一定会更新“变更日志”，还可能更新计划、基准，文件；（若交付期调整，应变更确认时发布）
6. 实时监控：PM 监控基准，建立或 CCB 监控主要成果、里程碑
7. 效果评估：团队验证变更是否正确，客户验证是否满足最初要求
8. 变更收尾：判断变更后的项目是否纳入正规

8.10 结束项目或阶段

8.10.1 输入

• 《项目章程》：项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束；
• 立项管理文件：可行性研究报告、项目评估报告；
• 协议：有对正式关闭采购的要求；
• 验收的可交付成果：用于收尾步骤中的移交成果；
• 组织过程资产：项目或阶段收尾指南和要求

8.10.2 工具

• 专家判断：管理控制、审计、法规与采购、法律法规等领域的专家
• 会议：收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会、庆祝会

8.10.3 输出

• 最终产品、服务或成果的移交；
• 项目最终报告（用最终报告总结项目绩效）

8.10.4 项目或阶段收尾步骤

1. 获得项目或阶段的整体验收（如提前终止，改为“记录终止的原因”）；
2. 移交成果（如提前终止，改为“移交已完成和未完成的成果”）；
3. 总结和记录经验教训；
4. 组织过程资产更新；
5. 文档归档；
6. 释放资源（非必要步骤：客户满意度调查、庆功会）

8.11 项目整合管理重点ITTO

九、项目范围管理

• 产品范围（考核 —— 产品需求文件）：某项产品、服务或成果所具有的的特性和功能。
• 项目范围（考核 —— 项目管理计划）：为交付具有规定特性和功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。

产品范围决定项目范围，项目范围服务于产品范围；任一方变化不一定会引起另一方的变化。

9.1 范围蔓延

范围蔓延：未经流程控制的范围扩大。

• 镀金：主动“讨好”客户而做的不解决实际问题、没有应用价值的项目活动。
• 范围潜变：被动“接受”客户不断提出小的、不易察觉的范围改变。

如果已经出现了范围蔓延，一样需要走变更流程。

9.2 敏捷方法中的范围管理

在项目早期缩短定义和协商范围的时间。

有目的地构建和审查原型，并通过多次发布版本来明确需求。

使用未完项（包括产品需求和用户故事）反映当前需求。

在每次迭代开始时定义和批准详细的范围。

发起人和客户代表应持续参与项目，并对迭代交付的可交付成果提供反馈意见。

9.3 项目范围管理

项目范围管理（Scope Management）：做且只做所需的全部工作。

• 9.1 规划范围管理：创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围；
• 9.2 收集需求：为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需求；
• 9.3 定义范围：制定项目和产品详细描述；
• 9.4 创建 WBS：将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件；
• 9.5 确认范围（核实范围）：正式验收已完成的项目可交付成果；
• 9.6 控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更。

9.3.1 规划范围管理

• 输入

  • 项目章程：项目目的、项目描述、假设条件、制约因素、高层级需求；
  • 项目管理计划：参照其中的质量管理计划、项目生命周期描述、开发方法等

• 工具

  • 会议（规划会议）
  • 数据分析（备选方案分析）

• 输出（可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的）

  • 范围管理计划：描述如何定义、制定、监督、控制和确认范围。范围管理计划无范围；
  • 需求管理计划：描述如何分析、记录和管理需求。需求管理计划无需求。

《范围管理计划》包含的用于指导的内容

• 如何制定项目范围说明书；
• 如何根据范围说明书创建 WBS；
• 确定如何审批和维护范围基准；
• 如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果

《需求管理计划》包含的内容

• 如何规划、跟踪、报告各种需求活动；需求相关的培训计划；
• 配置管理活动（如何启动变更；如何分析其影响；如何进行追溯、跟踪和报告；变更审批权限）；
• 需求优先级排序过程；
• 测量指标及使用这些指标的理由；
• 反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵

需求类别

• 业务需求：整个组织的高层级需要；
• 干系人需求：干系人的需要；
• 解决方案需求：为满足业务需求和干系人需求，可交付成果必须 具备的特性；
• 过渡和就绪需求：如数据转换和培训需求；
• 项目需求：项目需要满足的行动、过程或其他条件；
• 质量需求：用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准

9.3.2 收集需求

• 输入

  • 需求管理计划：整个收集需求过程的工作流程；
  • 立项管理文件：商业论证，为满足业务需要而应该达到的必要、期望及可选标准；
  • 项目章程：项目概述以及将用于制定详细需求的高层级需求；
  • 干系人登记册：干系人对项目的主要需求和期望、哪些干系人能提供需求方面的信息；
  • 协议：项目和产品需求

• 工具

  • 访谈：直接交谈、预设和即兴问题、深入了解、一对一、一对多、获取机密和敏感的信息；

  • 焦点小组：同职能、同一领域、有相似背景、主题专家（SME）、主持人、互动式讨论；

  • 引导式研讨会：跨职能、不同部门、协调干系人差异；

  • 问卷调查：受众多样化、快速完成、成本低、地理位置分散、适合开展统计分析；

  • 观察：直接察看、难以或不愿清晰说明、挖掘隐藏的需求；

  • 原型法：减轻返工风险、渐进明细、敏捷、故事板；

  • 标杆对照：可比组织、内部、外部、识别最佳实践、形成改进意见、为绩效考核提供依据；

  • 头脑风暴法：尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想；（庭外判决原则、追求数量、各抒己见、自由鸣放、畅所欲言、单纯收集）

  • 名义小组：头脑风暴法的深化应用、投票、排序；

  • 概念/思维导图：整合、反映共性与差异、激发更多新创意、图文并重；

  • 亲和图：分组、有助于 WBS 制定；

  • 决策：

    • 投票：
      • 一致同意：所有人都同意；
      • 大多数原则：超过 50% 的人同意；
      • 相对多数原则：相对多数者同意
    • 独裁：由某一个人做出决策；
    • 多标准决策分析：定标准、设权重、打分、计算总分、优先排序

  • 德尔菲技术：专家、匿名、多轮、趋同、消除偏见

• 输出

  • 需求文件：描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求；
  • 需求跟踪矩阵：把产品（项目）需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格
    • 正向跟踪：原始需求 → 需求文件 → 产品；
    • 反向跟踪（逆向跟踪）：产品 → 需求文件 → 原始需求；

9.3.3 定义范围

• 输入
  • 项目章程：对项目的高层级描述、产品特征和审批要求；
  • 需求文件：识别了应纳入范围的需求
• 工具
  • 产品分析：将项目章程中的高层级产品描述，转变成可交付成果；
  • 备选方案分析：制定尽可能多的可选方案，识别执行项目工作的不同方法；
  • 引导：协调干系人就项目可交付成果以及项目和产品边界达成跨职能的共识
• 输出
  • 项目范围说明书：产品范围描述、可交付成果、验收标准、除外责任

9.3.4 创建WBS

• 输入
  • 范围管理计划：定义了 WBS 的结构和编排方法；
  • 项目范围说明书：用于识别和分析可交付成果；
  • 需求文件：用于核实可交付成果的分解是否符合原始需求
• 工具
  • 分解：巴克教父成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分
• 输出
  • 范围基准：经批准的项目范围说明书、WBS、WBS 词典，通过正式的变更控制程序才能变更

控制账户是一个管理控制点（可以与组织的财务程序链接），在该控制点上，把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并 与挣值相比较，以测量绩效。

每个控制账户可能包括一个或多个工作包（或规划包），但是一个工作包只能属于一个控制账户。

WBS分解的5个步骤

1. 识别和分析可交付成果及相关工作；
2. 确定 WBS 的结构和编排方法；
3. 自上而下逐层细化分解；
4. 为 WBS 组件制定和分配标识编码；
5. 核实可交付成果分解的程度是否恰当

WBS结构的3种形式

1. 把项目生命周期的各阶段放在第二层；
2. 把可交付成果放在第二层；
3. 整合可能由项目团队以外的组织来试试的各种子组件（如外包工作）

WBS分解的8个注意事项

1. 必须面向可交付成果；
2. 必须符合项目的范围（100% 原则）；
3. 底层应该支持计划和控制；
4. 元素必须且只有一人负责（独立责任原则）；
5. 应控制在 4~6 层（一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属）；
6. 应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作；
7. 需要所有（主要）干系人的参与；
8. 并非是一成不变的

9.3.5 确认范围

• 输入
  • 核实的可交付成果：已完成，并由控制质量过程核实为正确的可交付成果；
  • 范围基准：用范围基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防；
  • 需求文件：将需求与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防；
  • 需求跟踪矩阵：含有与需求相关的信息，包括如何确认需求
• 工具
  • 检查：开展测量、确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准
• 输出
  • 验收的可交付成果：应从客户或发起人那里获得正式文件，证明对可交付成果的正式验收；
  • 变更请求：如果未通过验收：1、记录原因；2、提交变更请求；3、进行缺陷补救

确认范围的步骤

1. 确定需要进行范围确认的时间；
2. 识别范围确认需要哪些投入；
3. 确定范围正式被接受的标准和要素；
4. 确定范围确认会议的组织步骤；
5. 组织范围确认会议

确认范围需要检查的问题

1. 可交付成果是否是确定的、可确认的；
2. 每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件；
3. 是否有明确的质量标准；
4. 审核和承诺是否有清晰的表达；
5. 项目范围有没有遗漏或者错误；
6. 项目范围的风险是否太高，管理层是否能够降低风险发生时对项目的冲击

确认范围时干系人的关注点

• 管理层：关注范围对进度、资金和资源的影响，是否超过了组织承受范围，投入产出是否合理；
• 客户：关心的是产品的范围，关心项目的可交付成果是否足够完成产品或服务；
• 项目管理人员：关注可交付成果是否足够和必须完成，时间、资金和资源是否足够`，主要的潜在风险等；
• 项目团队成员：关心自己的工作时间是否足够

9.3.6 控制范围

• 输入
  • 项目管理计划（范围基准）；
  • 工作绩效数据
• 工具
  • 偏差分析：一种确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术；
  • 趋势分析
• 输出
  • 变更请求；
  • 工作绩效信息

9.4 项目范围管理重点ITTO

十、项目进度管理

十一、项目成本管理

十二、项目质量管理

十三、项目资源管理

十四、项目沟通管理

十五、项目风险管理

十六、项目采购管理

十七、项目干系人管理

十八、项目绩效域

十九、配置与变更管理

二十、高级项目管理

二十一、项目管理科学基础

二十二、组织通用治理

二十三、组织通用管理

二十四、法律法规与标准规范